【菜科解读】

这个功能对于很多人来说是福音，可以解决一些手误和其他发送的消息；但是我们发现微信的红包没有提现功能。

为什么？笔者分享了自己对微信红包为什么不支持提现的思考。

让我们来看看。

前两天在一个群里看到一个小伙伴在问为什么微信红包不支持提现，大家发言踊跃；都说红包相当于礼物，但是没有理由送了礼物就回去。

说这个需求价值不大，可能资金流向有问题。

这不是我想要的答案，所以我回复了一个答案；这是我的回答：1红包的本质是什么？这是一种社交礼物，没有理由在你送礼物的时候一定要收回。

可能的情况有：这似乎是大众的需求。

毕竟每个人都可能犯错，只是低频，没必要。

2价值是什么？对于用户来说：解决了一些人在一些场景下的小问题；是：满足了这部分用户的需求；对平台：没什么价值。

3成本如何？对于用户来说：可能有人利用这个规则恶意回红包，影响他人的体验，甚至有人利用这个机制产生诈骗；对于产品：不仅是提现成本，还有已经发出去的钱，扣除的手续费，附加的功能处理等。

应该考虑；平台上：技术成本、运营成本、客服成本等。

还有一堆问题在路上。

总体来说，用户是有一定需求的，但整体变现的成本远大于价值，不做也不会有大问题。

转学也有类似问题。

更好的办法是事前增加防错措施，事后通过例外程序解决，而不是照顾1%的人，可能牺牲99%的人。

我的回答对吗？不一定。

也许不是这些原因。

只是我在这里说的都是废话。

我想和你讨论的是一种思维方式。

当你面对一些产品决策时，你决策的依据是什么，比如判断这个功能该不该做，比如分析XX功能为什么要做，XX功能为什么不做？你是如何思考和判断的？你的思维过程和决策依据是什么？这些是重要的事情。

答案本身并不重要。

先说说我当时是怎么思考这个问题的。

主要分为两部分，一部分是如何评价，另一部分是为什么需要这种看似费力的评价。

首先，如何评估做这件事的必要性？我不能过分强调这一点。

我理解的产品流程是先做对的事，再做对的事。

具体来说，就是先判断做不做，再评估能不能做，最后是怎么做，怎么做好。

而不是上来就要做XXX，123XXX，balabala。

如何评价可以通过以下几个方面来进行：当需求成立，价值大于成本时，可以考虑做，再结合产品定位和时机，综合判断做不做。

我们分开来看一下。

1.需求、价值和成本主要考虑的其实就是这三个方面，需求本身，做这件事的价值，实现的成本。

1需求产品的本源是用户，是需求。

是我们想为用户解决什么问题，而不是一个巴掌拍不响。

我们有什么资源，做了什么，你都可以用。

具体来说，就是：用户，场景，需求：也就是我们要解决谁，在什么场景下是什么问题。

这些问题越现实，越清晰，成功的概率就越高。

流行，高频，刚需：会影响多少人，其频率如何，是否是刚需？这些东西决定了产品解决问题的影响范围和产品的价值。

满足两个条件，就有机会。

满足一个条件就ok了。

如果一个都不占，真的要好好想想了。

过程与一致性：我们在满足需求的过程中即将解决的问题是否与产品的核心价值相一致？产品的核心价值在于解决用户问题的路径。

我们现在要解决的问题是在这条主要路径上吗？比如作为打车平台，我们要不要做小游戏让用户在车上无聊的时候玩游戏？用户的核心路径是打车，那要不要做？有需要，才有可能谈后面的事情。

否则没必要谈。

下一步是价值和成本的评估。

2价值和成本价值是我们做这件事的预期收入，成本是我们做这件事需要付出的。

价值价值可能有很多种，我重点说这几个维度：用户价值、产品价值、商业价值、竞争价值。

用户的价值很好理解，就是这样做对用户的价值是什么，可以前后对比。

比如用户在解决方案之前是做什么的？解决后他们的表现如何？效率更高吗？好些了吗？比如上面的打车案例，用户在玩小游戏之前是如何在车上打发时间的？小游戏和这个方案相比效率如何？产品价值就是这件事对产品有什么价值，对产品的核心价值有什么影响，能反映什么数据指标？比如上面提到的打车，一个小游戏对一个产品的核心价值是什么，也就是打车的价值是什么？哪些数据指标会有所提升？商业价值是对其他业务的一些影响，对整体业务目标和商业目标会有什么影响。

比如新用户免广告，大概率能提升用户的留存，但会影响广告收入，那要不要做?竞争价值就是从竞争的角度来看，会有什么影响，能不能强化我们的竞争优势？毕竟我们是在一个市场中，除了我们，还有其他玩家。

综合这几个维度来看，对于要不要做一个事情，我们会有一些基本的判断，然后再来看成本。

3）成本其实成本有很多很多，我们通常可能只看到价值，忽略了很多的成本。

比如产品说我们做个相册功能吧，用户能上传图片，能装扮自己的主页，其他人也能看到，还能促进一些社交，挺好。

做个图片上传就完了么？当然不是，还有很多事情要做，比如怎么引导用户去上传？上传了的图要不要审核？审核出了问题的图要怎么处理？一直上传违规图的账号怎么处理？用户更换失败后投诉怎么处理？一些时期不支持换图怎么处理？等等…这些都是潜在的成本，都是需要考虑进去的，而不是只看到了价值，丝毫不考虑成本。

具体来看有这么几类潜在成本：用户成本：对用户自己有什么影响，对其他用户，其他角色有什么影响？产品成本：对产品的核心功能，对其他业务会不会有什么负面的影响？竞争成本：对竞争来说会有什么影响，会不会刚培育好市场，然后就被别人一锅端走了？还有刚刚聊到的那些技术成本、运营成本、推广成本、风险等等，这些都是需要考虑的。

只有当我们判断这个事情的价值大于成本，至少说将来价值会大于成本，这个事才是可进一步探讨的。

需求成立，价值大于成本，可以考虑做，但也并不是满足这些条件，就一定会做，还需要考虑产品定位、时机这些要素。

2. 综合考虑产品定位、时机千团大战的时候，很多团购公司都开始卖货，卖各种商品，化妆品、服装、红酒等，而且商品团购卖的更好，看上去需求成立，价值也大于成本，要不要做？现在我们看到了结果，千团大战到现在只剩下美团、点评，而且已经合并了。

美团外卖联合创始人沈鹏在一次访谈中这样说过这个事情：王兴在美团成立一年左右的时候，就在内部讲明白了一个定位——美团要做本地生活服务电商的霸主，而不是商品团购。

商品团购再好，也不是美团的主要业务。

这是当时美团做出决策的依据，也是美团获胜诸多因素中的一个关键因素。

产品定位决定了产品是什么，也决定了产品不是什么，这是我们决策的重要依据。

即使符合产品定位，还需要考虑时机，是不是当前阶段最重要的事情，是不是当前阶段最有价值的事情。

在《幕后产品》中师母分享了一个网易云音乐的案例，要不要做专辑收藏这个功能，最开始的时候是没做，之后重新考虑的时候，又做了这个功能，这就是基于产品阶段和时机的考虑。

综上来看，用户需求成立，价值大于成本，决定了这个事可以考虑做还是不做，然后再结合着产品定位，当前的阶段目标来判断要不要做。

二、为什么要评估？有的人可能觉得这么评估好麻烦啊，确实有些，但也不用什么东西都这么评估，在一些重大功能的决策上多考虑就好。

这个背后的逻辑其实是我们的时间、精力、资源都有限，做了A就做不了B了，我们要做的就是做价值最大的事情，到底是捡了芝麻丢了西瓜，还是捡了西瓜丢了芝麻，主要看判断能力。

很多需求可能本身就不值得做，比如一个版本做了20个需求，有多少是真正有价值的？有很多需求本身就是伪需求，特别是当需求发起者不是用户的时候，伪需求本身就脱离了场景和用户，不会创造什么价值。

有的需求可能是存在的，但解决了就有价值么？有没有遇到过一些不痛不痒，可做可不做的需求？有的需求可能是有价值的，但可能价值小，成本高，导致整体的ROI（投入产出比）是负的，这种需求其实很多，需要我们谨慎考虑。

即使在ROI（投入产出比）为正的需求里，时间资源都有限，哪个最重要？先做哪个，后做哪个？经过这么层层的筛选，其实值得做的需求并没有多少，而且很坑的是只有捡了之后，你才能分辨它是芝麻还是西瓜，我想做的就是锻炼先行辨别出是芝麻还是西瓜的能力，然后捡西瓜丢芝麻。

俞军老师在PM12条里有这么一条：决定不做什么，往往比决定做什么更重要。

这是产品经理非常重要的能力之一，共勉。

最后简单的总结下全大前提：需求成立，价值大于成本；需求：用户场景需求、大众高频刚需否、需求全过程与一致性；价值：用户价值、产品价值、业务价值、竞争价值；成本：用户成本、产品成本、竞争成本、技术成本、运营成本、推广成本、风险、机会成本等；小前提：符合产品定位，适合当前阶段。

同时满足大前提和小前提，就符合要不要做的条件了，至于能不能做，如何做，如何做好，后续会分别再写对应的文章。

本来打算写一下朋友圈的案例，但文章太长了，就没写，当做互动思考吧，欢迎留言一起讨论。

Q&A：朋友圈是微信很重要，也大众、高频的一个功能，为什么不把朋友圈放在底Tab？以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖…

声明：本文内容仅代表作者个人观点，与本站立场无关。

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