【菜科解读】

在本话题的上一篇文章中，我们谈到了随着腾讯在场景中好友数量的不断增加，以及自身的流量优势，腾讯开始在本地生活战场上向阿里靠拢。

然而，真正让腾讯在本地生活战场与阿里正面交锋的天王山因素，是微信支付的实力。

依靠2014年春节的微信红包和当年春节后的补贴大战，微信支付有了一个梦幻般的开始。

但此时大众对微信支付形式的认知仍然是红包工具，而不是支付工具。

为了进一步提高其支付功能的打开率和使用率，微信还需要尽可能地布局线下支付场景。

但相对于淘客的很多自然消费场景，腾讯的筹码很少，很多腾讯引以为傲的朋友也没有在未来形成。

在这种情况下，鼓励更多的线下商家使用微信支付，成为2014年下半年微信支付的自然选择。

担起微信支付线下拓展重任的是颜志军。

耿志军功不可没。

如前所述，腾讯本地生活业务主要对得起2013年初启动的微生活会员卡项目。

团队成员主要由两部分组成，一部分来自被收购的互联网论坛服务商康生创想，另一部分来自被收购的餐饮商家pass card，做电子会员卡业务和营销服务。

2014年初，这个项目被腾讯交给大众点评。

团队一、二把手康生创想创始人戴志康、通卡创始人陆俊相继离开，其余团队成员与康生创想原二把手耿志军一起装入微信支付。

微信支付的耿志军终于找到了感觉。

他本人是推地高手，但是他的推地方式和我们熟悉的阿里中公不一样。

2005年左右盛创想做PHP培训的时候，耿志军是业务副总，在全国不同城市，他能很快拉起40多个培训班。

这种培训班费用比较高，每个人要收一两千元。

普通人上街发传单拉人，一个暑假不一定能上一节课，但耿志军可以。

耿是酒桌上的王者，有很强的鼓动能力，能很快与人打成一片，所以他在短时间内编织了一个全国性的营销网络，按人头收学员。

它更像是一个线下的淘宝客，只要能帮忙带学生，就能获得利益。

这种不用自己组建团队，依靠外部协助就能构建合作网络的能力，在他做微信支付的时候帮了他很大的忙。

最早的微信支付也被BD团队用来推广二维码扫描支付，但这并不符合微信做轻业务的初衷。

到了2014年下半年，微信支付已经开始搭建合伙人系统，后来被称为微信支付服务商平台 ISV系统，让服务商走到前台接触场景。

微信支付只需要输出解决方案。

2015年10月，微信支付转向全面开放，随后自建BD团队被撤销。

所有以前的BD都被转移到产品运营部。

微信线下扩张的第一个切入点是青儿。

第三方服务商在帮助商户收款时，会以自己的名义设立第三方支付商户号，先用大商户模式帮其客户收款，再把钱结算给客户。

这个过程叫做两个清理。

但这个过程是有风险的，因为服务商平台可能会盗用商家未结算的款项，所以需要获取《支付业务许可证》提供二次清算服务，否则涉嫌非法设立资金池。

严格来说，这是一个法律灰色地带。

支付宝相对保守。

微信前期战略不清晰，保留了相当一部分不触及底线的服务商，所以能够利用这个空缺发展。

随着2016年政策的进一步明确和收紧，微信支付已经有了转机。

有意思的是，与微信支付关系颇深、一直与青儿业务纠缠不清的微店，在2016年后因为青儿业务被微信支付封杀。

在支付前期，微信还会规定企业规模必须达到1000万注册资本才能参与。

后期服务商没有拆分量，没有行业限制，没有区域划分。

服务商之间的竞争，微信支付不会参与，也不会有倾向性，只要产品、流量、数据对合作伙伴开放。

任何符合条件的机构均可在微信支付商户平台在线提交申请材料。

微信支付审核通过后，即可完成网签，开始落地业务。

这些ISV组织，可能是技术提供商，可能是行业集成解决方案，可能是销售硬件设备的服务商，可能是经营店铺营销活动的服务商，可能是提供物料铺设的服务商。

无论什么行业，只要微信支付能够连接更多的商家、企业、个人，都可以纳入服务商体系。

后来连微信支付内部的人都说不清自己到底有多少ISV组织。

耿志军设立激励机制，鼓励服务商拓展线下商户。

2016年4月，微信拿出1亿元搞星火计划，在各种零售场景超市、商场、酒吧、咖啡厅、餐厅等有收银服务的场所铺设微信二维码进行支付。

一期覆盖线下15万家门店。

2017年初，星火计划宣布签约商家拿0.4%的流水回佣，扶持3亿服务商，服务商每月补贴50万。

耿志军制定的这套规则与无为而治的理念不谋而合，服务商的生态系统在微信支付的框架内蓬勃发展。

爱尔的一篇文章曾写道：这款以微信红包这种轻量级社交方式起家的产品，已经建立了一个高效的内部团队和一大批外部服务提供商。

微信支付的服务商 合作伙伴体系，不仅承担着微信支付的地面推广任务，也成为腾讯输出小程序、卡片、广告等能力的核心力量。

同时也对企业的微信等部门构建合伙人制度形成参考。

在ToB服务领域，几乎成了微信乃至腾讯最引以为傲的探索。

在2017年底的财富全球论坛上，马总结道：支付宝线上可能更强，因为它有淘宝，但线下微信更强。

这也算是对微信支付的高度肯定。

微信团队的底层基因是产品，张小龙有一大批优秀的产品经理，但他能做到。

的非耿志军莫属，他这个人江湖气重，擅长喝酒，能拉拢这些服务商的老板。

到了2019年，在微信支付工作的六年时间里，耿志军的团队拿到了三年的腾讯创始人奖。

2020年，因为被内部多人举报，耿志军陷入数周的外部调查，调查后神秘且低调的离开了微信支付团队，没有带走一个人。

就此，江湖没有耿志军的传说。

新口碑入局迎战微信支付在线下如火如荼攻城略地的时候，对面的支付宝仍然在试图找到节奏。

如前所言，淘点点在其短暂的两年里前先后经历了扫码点菜、订座系统、代金券+买单、以及排队叫号等多个方案，每一次都是做到一半时重新调整，因为在千团大战逐渐尘埃落定之时，很难再找到一个新的一击而中的单点了。

2015年年中阿里与蚂蚁金服联合投资60亿元，重启了本地生活服务平台口碑网，融合了阿里此前O2O的核心重点淘点点和蚂蚁金服的线下业务资源及团队。

口碑网的CEO是范驰，他本人就是支付宝的老员工，先后负责过支付宝的快捷支付、无线支付和支付宝App的品牌、市场总监、运营和产品等工作，跟着阿里无线三人委员会成员之一的樊路远打过一场支付宝无线端1亿用户的硬仗，此前正在担任淘宝电影的总经理。

在这个新的架构中，口碑成为了扩展支付宝线下支付场景的最重要力量。

但是如何扩展场景，阿里还未想清楚。

互联网分析师于斌写过这样一个故事，新口碑重启时，范驰曾在支付宝大楼内向马云要一万个员工的名额来做地推，但是马云只给了1500个。

他对这件事情的分析是，由于淘宝的成功让马云过度相信自己的判断，不喜欢人海战术和过于烧钱的业务。

但是口碑与耿志军带领的微信支付团队的不同之处在于，口碑并不能完全放手走轻业务模式，因为它本质上还是一个O2O平台，是一个以支付为门槛，通过关联脱敏数据，为商户提供流量运营和个性化会员管理的公司。

口碑所做的事情是跨越支付与交易的全流程业务，面前的对手是美团和饿了么，如果没有大规模的地推团队，很难去大规模地运营商家，更没有办法达成为支付宝开路的使命。

其实这种失败已经在腾讯微生活上验证过一次，耿志军在做O2O的线下业务拓展时找第三方来做地推，也是同样搞不定。

因为这类公司往往同时为多家公司服务，既不忠诚也不牢靠，服务质量还难以把控，短期内或许可以冲量，长期的话还是要建立更加有效的管理机制，或者直接自建团队。

可惜的是，微生活吃过的亏，口碑现在还要再吃一次。

口碑与支付宝在业务上的紧密连接更是败笔。

支付业务应该去找服务商来拓展场景，成立之前，支付宝的确是这么做的，给了许多ISV机构许多政策激励，包括费用补贴和商户零费率等等。

但是口碑成立后，支付宝想要自己主导，所以要通过口碑自主发展商户，代理商作为服务机构不参与服务费分润。

许多代理商遭受重大打击，叛出了支付宝体系，转头与微信支付结盟。

再加上支付宝和口碑绑定在一起，商户想要接入支付宝必须以接入口碑的方式进行，但是口碑又不支持微信支付，所以很多商户干脆不去接入口碑。

更要命的是，阿里集团和蚂蚁金服双方对于口碑的未来有着不一样的看法。

根据《晚点LatePost》的记载，在2016年春节，阿里内部产生一次争论，关于是要支持自己的口碑外卖去跟美团竞争，还是把饿了么收进来和口碑外卖一起打。

阿里投资部支持后者，而范驰和彭蕾支持前者。

内部有一个妥协方案是，两边同时做，但是彭蕾认为，这是最不应该的方案，因为如果两边妥协，那么两边那就两边都死，如果要投资饿了么，就应该把口碑交出去。

最终阿里投资了饿了么，口碑遵循了彭蕾的意志，口碑外卖暂停，饿了么接入。

这件事是口碑面临的高层决策的缩影。

在这种父母战争的撕扯下，口碑无助地度过了2016年。

再加上阿里内部结构的调整、人事关系的变动都是以财年为单位进行计算的，虽然2015年年中口碑就已经复活，但是整整一年的时间口碑内部人员都不够稳定，自然也不能为支付业务给出什么有用的助益。

到了2016年年末，马化腾在一次内部会议说，微信支付在2016年线下份额已经全面超越支付宝，这才让所有人惊觉，支付宝危机至矣。

口碑外卖的无奈命运口碑外卖的放弃同样是阿里与蚂蚁高层协商妥协的结果，整个过程殊为可惜。

口碑重启后，原来的淘点点APP转型为口碑外卖，同时在支付宝及手机淘宝的首页提供入口。

口碑外卖的负责人正是通卡创始人、腾讯微生活原副总经理、当年清华创业大赛明星创业公司易得方舟的创始人鲁军。

鲁军自己开过餐馆，做过通卡电子会员卡业务，还在腾讯负责过O2O。

3个月内，在补贴和流量的支持下，他将口碑外卖的订单量做到了100万单。

鲁军的做法是，采用平台经营模式，商户入驻、物流配送等主要通过专业的第三方合作方来完成。

所以口碑外卖走的是极轻模式，在饿了么、美团外卖都有上万人销售地推团队的对比，口碑的几十个人就显得颇为特殊了。

雷锋网就口碑外卖的成功秘诀询问过鲁军，他表示，如果想要依靠第三方的代理商来帮忙推动，平台一定要有强大的产品和高效的运营，他们的团队在这两个方向是有优势的，如果口碑外卖能够继续做下去，一定会成为一个小团队轻资产模式胜利的经典。

能不能成为经典已经无法考证，可以查询到的是，口碑外卖曾在一段时间给了饿了么和美团外卖强大的压力。

亿邦动力网的一篇报道描述过这样一个场景，在有些地区，饿了么和美团外卖的工作人员会暂时性地联起手来，冲到商家店里面要求他们关闭口碑外卖上的外卖业务，同时删除所有菜品分类。

如果不照做的话啊，他们就会关闭商家在饿了么和美团外卖上的页面。

这个小故事可以佐证一下口碑外卖的攻势迅猛，而此时他还只在北京、上海等15个重点城市提供服务。

口碑外卖做得不错，但是挡不住老板们没想明白，抓不住一根主线，以至于相互妥协，最终牺牲了口碑外卖，鲁军不得不带着团队转身去做起了口碑开放平台部门，这就是支付宝用来和耿志军的微信支付ISV大军相对抗的部门。

两个腾讯微生活部门的老同事，现在则成了同一片战场上的竞争对手，人生际遇，实在奇妙。

口碑要做开放平台的背景是，2016年6月，支付宝内部发现微信支付的线下份额已经超过支付宝，经过排查他们很快发现了原因，所以决定模仿微信支付，做全面开放的服务商体系。

2016年8月，蚂蚁金服推出与腾讯的星火计划针锋相对的春雨计划，同样也是针对中小微商户，签约商户拿0.25%—0.35%的流水返佣，3年补贴10亿。

所以才有了腾讯在2017年年初宣布星火计划签约商户拿0.4%的流水返佣的回击。

这个时候腾讯已经有了将近两年的先发优势，一个地区的服务商网络已经被抢占之后，后来者要重新打入市场需要花费的时间、精力和金钱都要远超前者，而且还要等待领先者失误才有赶上的机会。

很显然，微信支付没有给出来机会，支付宝就成了那个一步慢、步步慢的典型。

更何况，支付宝没有理清楚自己的支付体系和口碑体系，没有想明白做的是开放系统还是封闭系统，服务商跟支付宝的合作没有跟微信合作那么顺畅无负担，反而经常担心会不会被口碑挤走，会不会市场随时被支付宝吞掉自己干，这种情况下支付宝的服务商战斗力就远远不如微信支付的服务商，由此奠定了支付宝线下场景之争失败的根基。

支付宝的本意是，支付是一个没有门槛的事情，微信支付能做，其他第三方支付也能做，如果提供一样的服务，那就会出现价格战。

事实上也确实出现了补贴战争。

微信红包的出现给支付宝造成的巨大恐慌一直弥漫不去，所以支付宝一直想要在支付上叠加一点其他的能力，比如口碑的营销能力，从更高维度去看待支付。

结果事与愿违。

后来为了弥补这一失误，支付宝付出了数百亿的代价也未能使局面得以转圜。

写在后面：2018年4月，在投资饿了么两年之后，阿里以95亿美元的价格收购饿了么，张旭豪功成身退。

由此带来了另外一场人事震荡，已经在阿里健康担任三年CEO的王磊被抽调回来，重掌外卖。

一位前阿里本地生活的管理人员对此表达了强烈的惋惜之情，因为彼时王磊担任着一家上市公司的CEO自由自在，业绩正在起飞，未来前途可期，结果就因为整个集团只有他有本地生活业务的经验，就被拉了回来，做外卖这样的苦活累活，而且饿了么和美团外卖的模式一样，从来没听说过市场第二能够用一样的商业模式去打赢市场第一的。

几年之后，他一语成谶。

王磊回归之后，范驰转而向他汇报，口碑和饿了么从蚂蚁金服的体系中分割开，重归淘系，本地生活与支付业务的协同优先级降低，工作流程又要花费几个月的时间重新梳理。

另一边，美团与微信支付已经紧密结合，互为支撑，为了抢夺支付入口与活跃用户，支付宝开始不得不自己下场，靠持续烧钱转入反击，具体请大家关注本专题的下一篇文章。

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