元祐更化改变了中原王朝的历史进程 对北宋王朝来说，是一次严重的打击
保守势力的上台，意味着变法彻底失败。
那么元祐更化的背景是什么呢? 王安石画像 元祐更化能够开始的一个重要条件
【菜科解读】
保守势力的上台，意味着变法彻底失败。
那么元祐更化的背景是什么呢? 王安石画像 元祐更化能够开始的一个重要条件，就是保守派重新掌握政权。
元丰八年二月，宋神宗病危。
宰相在宋神宗的病榻前要求立储，并让英宗高皇后听政。
此时的宋神宗已经无力说话，只能点头答应。
就这样，高皇后就从幕后，走上了政治舞台。
高原本就是将门之后，她的父亲对一直持反对态度。
但是碍于严苛的家法，并不出面干预。
现在面对这样一个机会，当然不能错过。
三月一日，高太后开始垂帘听政，宣布立宋神宗的第六个儿子为皇太子。
到了五日，宋神宗去世，年仅十岁的赵煦继位，即为。
以高太后为首的保守派，又重新获得了政权。
此时，远在洛阳的司马光，听说宋神宗去世以后，就急忙赶赴京城。
沿途的老百夹道欢迎。
高太后派人问司马光当务之急。
司马光以奏扎的形势，坦露了自己的心声。
他认为目前有两件事必须做，一个是广纳谏言，第二就是废除新法。
因为司马光是一个保守派，所以他对新法，一直持全盘否定的态度。
他认为王安石变法，完全就是“舍是取非，兴害除利”。
司马光的态度与高太后的想法，因此不久后，司马光以门下侍郎入朝。
在执政后上书朝廷废除新法。
元祐更化就这样拉开了序幕。
通过元祐更化的背景，我们可以知道，没有将变法反对势力彻底铲除，是导致王安石变法失败最重要的原因。
元祐更化的过程 元祐更化的过程，实际上是一个斗争的过程，是新党和旧派的权力之争，也是对北宋王朝国运的一次赌博。
群臣觐见宋神宗 王安石变法，并没有将反对派一网打尽，而只是将其贬谪和发配。
等到宋神宗病重后，那些保守派就开始蠢蠢欲动，希望在宋神宗死后，重新获得朝廷大权。
到了元丰八年，支持变法的宋神宗去世，宣仁太后垂帘听政，保守派的开始了。
高太后一向对新法持反对态度，但是碍于中国的宗法制度，无法干预朝政，只能眼看着宋神宗进行改革。
但是此时的高太后，手中已经掌握了至高无上的权力了。
所以她上台以后的第一件事情，就是重新用以司马光为首保守派。
元祐更化，就这样在高太后的执政下开始了。
在启用司马光以后，元祐更化的第二步，就是废除宋神宗时期王安石所推行的所有新法。
无论是均输法还是募役法等等，都被保守派所废除。
同时又把曾经的旧法一一恢复，最终达到他们的目的。
元祐更化的第三步，就是打击变法派。
曾经批判司马光恢复差役法，结果被保守派打击报复直至被迫赋闲。
写首《车盖亭诗》，结果也被贬谪至新州到死。
变法派整日惶恐不安，有些人甚至连冷水都不敢喝，生怕被人下毒。
元祐更化的过程，实际上就是历史倒退的过程。
虽然王安石新政有些措施较为残酷，但对北宋王朝来说，是一次进步。
元祐更化，为北宋王朝没落奠定了基础。
元祐更化的影响 元祐更化，对北宋王朝来说，是一次严重的打击。
改变了中原王朝的历程。
那么元祐更化的影响究竟是怎么样? 司马光像 元祐更化的第一个影响，就是让北宋腐败的政治体系得到了延续。
王安石变法，革除了原本严苛的律法，改变了落后的官僚体系，为部分民众谋得了福利。
但是在元祐更化之后，这些新政举措全部被保守派废除。
使得北宋又重新回到了黑暗的官僚时代。
不仅如此，反复变换的法律和政治制度，让不少百基层官员颇多怨言。
整个社会又重新回到了混乱无序的状态. 元祐更化的第二个影响，就是让宋朝的外交更加屈辱化。
元祐更化后，那些曾经的保守派又重新上台。
他们只顾自己的利益，完全不考虑国家的安全。
在西夏的气势下，竟然将原本获得的四个地区，都割让给了西夏，这对北宋王朝来说，是一次极大的羞辱。
但是朝廷的那些保守派官员丝毫不在意这些，他们认为，只要能够保证稳定，即使割地赔款也是值得的。
就这样，在他们的默认下，北宋边境的潜在的威胁越来越大。
元祐更化的第三个影响，就是使得北宋王朝内部的矛盾更加突出，党争和权斗的局面更加激烈。
保守派和改革派的权利之争，从改革开始就从来没有停止过。
元祐更化之时，保守派将曾经的改革势力全部贬谪出京城，但是朝中的局势没有因此改善。
皇权跟相权的斗争，又成为王朝新的隐患。
这种现象直到元祐更化结束后，才稍稍缓和。
但是权力的争夺，在北宋后期越来越激烈。
自宋哲宗死后，北宋朝廷内部的党争更加的严重，成为了北宋王朝衰弱的一个重要原因 通过元祐更化的影响，可以知道，虽然这个事件在一定程度上改变了新政带来的不利影响，但是却为整个王朝的没落埋下了致命的祸根。
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南通市建筑企业改革进展学习考察报告
通过听取情况介绍、观看影像资料、现场互动、实地查看等方式，考察团一行全面了解了南通市建筑企业发展情况和改革创新的经验。
一、南通3家建筑企业的主要特点 南通市是全国闻名的“建筑之乡”。
江苏省32家国家特级建筑企业（其中：国企2家，民企30家，年产值2万亿元），南通就有15家，占了半壁江山。
南通四建、六建、江中集团是其中有代表性的的3支劲旅。
它们都有5个共同的特点： 一是“大”--经济体量大。
3家企业旗下均拥有数十个子公司、区域性公司，集建筑设计、科技研发、建筑施工于一体，年产值都在140亿元以上。
四建集团2013年完成产值261亿元，缴纳地方税收3亿多元，占通州区地税总额的25%，实现净利润2亿元。
二是“强”--综合实力强。
企业集体经济雄厚，家家都有几十亿元的资产，公司总部大楼气势恢宏，办公、酒店、居住等设施成龙配套。
3家企业10年前就晋升为特级资质，都是“中国民营企业500强”，名次靠前。
各家企业人才聚集，技术力量雄厚。
四建集团拥有一级注册建造师300多人，二级注册建造师400多人。
三是“多”--精品项目多。
四建集团夺得鲁班奖十连冠，拥有“鲁班奖”、“国优奖”、“詹天佑奖”等国家级优质工程大奖33项，六建、江中集团鲁班奖都在10项以上。
四是“高”--管理水平高。
3家企业管理模式虽然不尽相同，但都建立起符合企业实际、行之有效的现代企业制度，信息化管理手段运用到企业经营管理和办公的各个方面。
五是“好”--精神状态好。
南通建筑人思想观念前卫，谦和文明。
有高度的亲和力和向心力，言谈举止显示出自信和底气，成功的喜悦溢于言表。
二、南通3家建筑企业发展的主要经验 南通地处长江三角洲，紧邻大上海。
建筑业的发展有着深刻的地理、历史、文化、政策渊源。
上海的人才科技文化的直接辐射和带动、江浙人的精明与务实、国家和地方政策的倾斜扶持等优势，是南通市建筑业成功辉煌的重要外部因素。
从3家建筑企业讲，其成功的关键在于把灵活的体制机制和科学的管理相结合。
主要经验是： （一）坚持把改革作为发展动力。
四建和六建原是国有企业，江中集团原是镇属集体企业，3家企业先后进行了四次改制。
2000年，第一次改制，退出政府序列，形成了政府控股、经营层持大股、职工持小股的股权结构。
2003年，进一步深化改革，公有股全部退出，成为真正意义上的民营企业。
2005年，进行第三次改革，大胆吸纳社会资本，增资扩股，壮大体量。
2011年又进行了第四次改革，股份向经营层和企业骨干集中，内部股权部分流转。
改革激发了企业的活力和潜能，增加了企业发展的动力，一次次改制，带来一次次跨越发展。
四建集团在2000年改制时，年产值只有7亿元，7年后就到达200亿元。
（二）不断推进企业管理创新。
3家企业在组织结构上均是集团公司、子公司（区域性分公司）、项目部三个层级。
集团公司只负责对子公司、分公司实施宏观管理和高、精、尖重大项目的协调，不直接从事经营。
子公司和区域性公司负责对项目部实施管理和经营。
项目部管理人员全部由集团公司派出，由管理团队管理项目部，项目经理实行风险抵押承包。
对项目经理，按业绩、人品、诚信，实行ABC三个档次的评级管理，优胜劣汰。
集团公司对下属公司实行经营承包责任制，超利部分待工程款全部结算到位后按比例分成。
公司印章由集团管理，投标等资料使用资料专用章。
3家企业晋升特级资质后，根据企业业务发展的需要，自己组织科研人员设计、编程，开发软件，形成了独特的信息化管理平台和网络，并且运用到各个方面，真正做到了管理精细化。
（三）科学确立企业发展战略。
四建集团承建的所有项目，全部实行公司自主经营。
六建集团60%的项目由项目经理承包经营，30%的项目由公司自主经营，10%的项目合作经营。
四建集团在巩固壮大建筑主业的同时，开始实施战略转移，重点放在战略投资上。
六建集团在经营战略上，实行“队伍随着项目走，大中城市大作为”，不断向省会大城市、经济热点地区优化转移，公司市场遍及全国20多个省市区。
同时，大力实施经营结构多元化战略。
既抓好传统主业，又充分发挥建筑产业关联度高的优势，拉长产业链条。
先后涉足地铁、道路、桥梁、景观、园林。
绿化等领域，并相继在二、三线城市启动了房地产开发，实现了主业与多业的联动发展。
2013年成立如云信息科技股份有限公司，以移动互联、物联网、云计算等新一代信息技术为支撑，推出中国第一朵“建筑行业云”。
其“建筑行业云服务平台”荣获2013年度中国建筑行业创新产品奖。
（四）大力实施人才强企工程。
企业第一次改制时，通过股权激励的办法，留住了大批的业务技术骨干。
以后，千方百计引进人才，每年从大专院校应届毕业生中招聘专业对口的优秀大学生几十名、上百名，为企业发展注入源源不断的新鲜血液。
同时，加大人才的教育培养力度，依托大学和行业专家的优质资源联合办学，开设在职工程硕士班、企业总裁班、项目管理精英培训班。
为企业老总和企业管理人员提供国际最前沿的管理理论和运作知识，用先进的理念武装员工头脑，促进员工知识不断更新，素质不断提高。
为了留住人才，3家企业都采用了薪酬+股份的办法，从经济待遇上稳住了人心，调动了员工的工作积极性。
（五）深入推进企业文化建设。
充分发挥党组织、工会、共青团的作用，以企业网站、报刊为平台，以各种主题活动为载体，着力打造富有特色的企业文化，陶冶性情，凝聚人心，形成了各自的企业精神、使命、愿景和核心价值观。
四建集团形成了“利益共享、共同富裕、股权流动”的企业文化内核。
江中集团形成了“机制激励人、文化塑造人、事业凝聚人”的企业文化内核。
六建集团的《铁军报》、江中集团的《江中建设》内刊，办得生动活泼、丰富多彩，分别被评委全国建筑行业和江苏省优秀报纸。
三、学习借鉴南通经验的几点建议 学习考察南通建筑企业，让大家增长了见识，开阔了眼界，受到了教育。
它山之石，可以攻玉。
学习借鉴南通经验，对新七集团下一步改革和发展提出如下建议： 第一，统一思想，正确认识自我。
新七集团是一个有着近30年光荣发展历史的企业。
当年，现在的老总们“一把泥刀走天下”，摸爬滚打，历尽艰辛，通过几十年的艰苦创业，不懈奋斗，才有了新七集团今日的成就。
如今，新七集团已经成为全省知名、在全国有一定影响的大型建筑企业。
当然，对比南通的建筑企业，我们在综合实力、核心竞争力、科技管理水平诸方面还存在一定差距。
我们既不能妄自菲薄，也不能固步自封，自我满足，止步不前。
当前，我们公司正处在发展的关键阶段，需要公司上上下下正视自我，团结聚力，实干发力，同心同德同向同行，为把新七集团做大做强，实现“新七梦”而努力奋斗。
第二，深化改革，实现制度创新。
南通建筑企业发展壮大的法宝之一是不断进行改革，通过改革来调整影响和阻碍生产力发展的内部生产关系，形成符合和促进生产力发展需要的现代企业制度。
由于体制的原因，我们的经营机制比较灵活，但是管理相对松散、粗放。
建议从5个方面分步进行改革，通过改革推进制度创新。
一是股权制度改革。
尝试实行股权流动，将股权集中到现有的经营管理层和业务技术骨干，充分发挥股权的激励和约束作用。
二是经营体制改革。
在市场成熟、条件具备的地方，考虑建立区域性分公司，成熟一个建一个，由公司派出管理人员直接管理。
三是资金投放体制改革。
改由公司总部直接对项目部借贷为对区域性公司借贷，先行试点，逐步推开。
四是管理制度改革。
成立大法务部，一块负责对项目部印章、分包合同、材料购销合同、劳务合同的管理，一块负责对资金投放、使用的管理和借款清收，实行有效监控。
五是机关工作人员分配制度改革。
建立绩效考核目标责任制，根据岗位职责和工作任务完成情况，付给相应薪酬。
第三，搞好自营，壮大集体经济。
要下决心推进公司自主经营，今年内起步，争取用3-5年的时间，使公司自主经营的比重达到20-30%。
通过扩大自主经营，优化公司经营结构，壮大集体经济，不断改善和提高员工经济待遇。
要想方设法，集中财力，重新选址，建设真正体现新七形象的多功能的“新七大厦”，扩大新七集团的影响力和吸引力，为今后的发展构建更高层次、更高品位的大平台。
第四，完善战略，实施转型升级。
利用现有人才优势，完善产业链条。
一是着手筹建、认真办好公司自己的甲级建筑设计院。
二是加大科技研发力度，开拓钢结构业务，力争5年内建成产能10万吨以上的钢结构基地，最终向“研发-设计-制作-施工”一体化的全产业化链条迈进。
三是认真研究战略转移。
从传统的建筑施工逐步向战略投资转变，全方位、多领域参与市场竞争，不断提高新七的市场渗透力和占有率。
从而实现真正意义上的转型升级，为企业进一步做大做强和整体上市打下坚实基础。
第五，选贤用能，推进人才强企。
营造“尊重知识、尊重人才、人尽其才”的良好氛围，引进人才和培养人才相结合。
一方面，继续引进企业需要的高端管理人才，储备优秀人才。
一方面，通过联合办学、继续教育、培训、以师带徒等多种办法，培养和用好现有各类人才。
要千方百计创造条件，真正用机制激励人，用文化塑造人，用事业凝聚人，用适当的待遇留住人。
要着力引进和培养80后的各个方面各个专业的领军人才、资本营运人才和实用型人才，保证我们的事业薪火相传后继有人。
要着力打造素质过硬、技术精湛的技术管理团队，为建设更多更好的优质项目、精品工程奠定人才基础，争取夺得更多的国家级优质工程大奖。
第六，丰富载体，建设特色文化。
紧紧围绕做大做强做精企业的“新七梦”，充分发挥党组织、工会、共青团的作用，丰富载体，传递正能量，凝心聚力，形成强大合力。
要继续开展“我是新七人，人人爱新七”的企业核心价值观教育，让新七人始终充满自豪感和自信心，形成个个呵护新七、用心维护新七的文化自觉。
要继续弘扬“新七建设，筑福天下”的文化理念。
所有新七人，无论在什么地方，做什么事情，言谈举止都要体现新七形象，时时刻刻为新七增光添彩，使新七大旗永远高高飘扬，更加光彩夺目。
（2014年2月28日）
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